Gâtinais en Bourgogne : quand projet de territoire et stratégie économique se construisent ensemble pour diversifier, planifier et co-construire

À moins d’1h15 de Paris, le Gâtinais en Bourgogne cache un potentiel encore largement sous-exploité. Trop longtemps perçu comme un territoire de logistique et de transit, il entame aujourd’hui une mue stratégique ambitieuse. Jean-François Chabolle, son président, revient sur un pari assumé : traiter le développement économique comme un défi systémique, en alignant projet de territoire et stratégie économique dans une démarche de co-construction inédite.

Comment décririez-vous la communauté de communes du Gatinais en Bourgogne ?
La communauté de communes du Gâtinais en Bourgogne est située à environ 100 kilomètres au sud-est de Paris, au cœur de ce que j’appellerai la 3e couronne. À dominante rurale (Ndlr : 78% du territoire est couvert de terres agricoles), l’intercommunalité regroupe 26 communes pour un peu plus de 18 000 habitants. Chéroy et Saint-Valérien, un peu plus de 1 700 habitants chacune, constituent les petites centralités du territoire. Deux autoroutes offrent un accès direct à la communauté de communes, un véritable atout qui a naturellement attiré un grand nombre d’acteurs de la logistique et du transport. Au point que cette concentration, aussi positive soit-elle, est devenue l’un des défis à surmonter : comment diversifier la base économique d’un territoire qui a réussi – peut-être trop bien – mais dans un seul registre ?

La logistique représente une force, mais aussi une forme de dépendance. Comment avez-vous pris conscience que le défi était en réalité systémique ?
Ce qu’on a compris assez vite, c’est que le vrai enjeu n’était pas sectoriel, il était systémique. Nous souhaitions étendre notre attractivité à d’autres acteurs intervenant dans les domaines du tourisme, du commerce, du tertiaire, de l’industrie, de l’agroalimentaire… avec la volonté de pérenniser leur activité et de les ancrer sur le territoire. Le tout dans un contexte de raréfaction du foncier directement lié à la Loi ZAN. Nous disposons en propre de fonciers économiques, ce qui nous donne une capacité d’action directe, un atout que tous les territoires n’ont pas. Mais diversifier les filières suppose de résoudre simultanément des questions de ressources humaines – attirer des talents, coopérer avec des écoles hors du territoire – de logement pour les salariés, de mobilités actives, de foncier disponible et de marketing territorial ciblé. Tous ces thèmes se percutent et s’interconnectent. On ne pouvait pas les traiter en silo.

Dans le cadre de cette étude, vous avez souhaité associer l’ensemble des acteurs du territoire…
On n’a jamais envisagé de faire autrement. Pour être réellement efficace, un projet de territoire doit susciter non seulement l’adhésion des élus mais également celle des partenaires locaux : chefs d’entreprise, France Travail… une stratégie qu’on retrouve sur l’ensemble de nos engagements, que ce soit dans les domaines du développement durable ou de la mobilité. Ce travail collectif est indispensable pour impulser une véritable dynamique, comme nous l’avons déjà fait avec notre Plan Alimentaire Territorial. Nous avons fait le choix de mener en parallèle notre projet de territoire et notre schéma de développement économique. L’un éclairait l’autre : les intentions politiques trouvaient leur traduction économique concrète et inversement. C’est cette co-construction simultanée qui a permis d’aligner vraiment les ambitions et les actions dans le temps.

Le diagnostic vous a été remis fin 2025. Pouvez-vous nous en dire plus sur son contenu et ses préconisations ?
L’étude ne se limite pas à un simple diagnostic. On pourrait la résumer en trois phases : le diagnostic approfondi du territoire et de ses filières, l’élaboration de plusieurs scénarii de développement économique, la formalisation d’un plan d’actions. Ce qui nous importait, c’était de passer vraiment de la stratégie à des actions de terrain concrètes. Soyons honnêtes : aujourd’hui, nous disposons de foncier mais pas encore de parcs immobiliers pour répondre à une demande immédiate d’entreprises. C’est précisément l’un des chantiers que la feuille de route nous permet de structurer et d’anticiper.

Sur le plan méthodologique, comment s’est concrètement déroulée cette mission ?
La démarche s’est structurée en quatre phases, d’avril à octobre 2025. Elle a mobilisé une large diversité d’acteurs : des entretiens endogènes auprès d’élus, de techniciens, d’acteurs immobiliers et de PME/PMI, mais aussi des entretiens exogènes auprès de startups et PME hors Yonne en phase d’étude d’implantation. Des dizaines de sources de données ont été analysées. L’un des apports majeurs a été de trouver le bon ordre pour traiter les sujets. Car tout est lié : on ne peut pas parler d’attractivité sans avoir résolu les questions de logement des salariés ou de mobilité. On ne peut pas planifier le foncier sans avoir défini les filières cibles. Planifier, c’était en réalité ordonner l’action sur des thèmes qui se répondent en permanence.

Cette feuille de route se traduit-elle par des actions concrètes ?
Absolument. Nous disposons aujourd’hui d’une dizaine de fiches actions opérationnelles, organisées en quatre axes : attractivité et marketing, foncier et immobilier, emploi et formation, soutien aux transitions. Parmi les projets les plus concrets : la création prochaine d’un club d’entreprises pour fédérer les acteurs économiques locaux, et le développement de services inter-entreprises mutualisés : crèche, parking, hôtel… pour faciliter l’accueil et la fidélisation des salariés. Ce qui nous a été remis, ce n’est pas un schéma de plus, mais une véritable boîte à outils pour passer à l’action.

Quel bilan tirez-vous de votre collaboration avec Geolink Expansion ?
Un bilan extrêmement positif. Le travail a été fructueux à tous les stades, y compris au-delà de la remise de la feuille de route. Les équipes de Geolink Expansion nous ont, par exemple, accompagnés au SIMI en décembre 2025 pour promouvoir notre offre foncière auprès d’investisseurs et d’entreprises en recherche d’implantation. C’est cette continuité entre le conseil et l’action de terrain qui fait, selon moi, toute la différence.

Un territoire qui hésite encore à se lancer, que lui diriez-vous ?
Ne pas attendre d’avoir toutes les réponses. Et surtout, accepter de regarder ses réalités en face y compris les angles morts. Nous, on pensait avoir une belle carte à jouer avec la logistique. C’est vrai. Mais on avait aussi créé une dépendance qu’on ne mesurait plus vraiment. Le diagnostic l’a mis en lumière sans détour. L’autre point essentiel : associer dès le départ tous les acteurs du territoire : élus, entreprises, partenaires institutionnels. C’est cette co-construction qui donne à la feuille de route sa légitimité et, surtout, sa capacité à être mise en œuvre.